“云工厂”愿景的提出已有几年时间，构想是当工厂中的设备具备了足够的智能联网能力，可能诞生的一种全新的商业模式。简单的说，工厂中的设备如有能力预测与判断生产过程中的空闲，那么这些空闲时段的生产能力可以对外出售，供其他工厂调用和生产。
作为制造即服务模式MaaS（Manufacturing as a Service）的呈现形态之一，“云工厂”的发展对工业互联网的持续进化将起到非常关键的作用。
愿景很美好，应该如何实现？至今还没有人给出完备的答案。
为了求解，方法之一就是寻找还有谁也在同样的道路上负重而行，我们可以从他们那里学到些什么。
本周我作为第一批“游客”打入了位于北京的京东物流“亚洲一号”智慧物流中心（以下简称“亚一”）内部，而京东物流正在将供应链能力对外开放，提供价值供应链整体方案。
京东这种将物流能力对外输出的做法，与“云工厂”将生产能力对外输出的做法有异曲同工之处。因此本文就来谈谈我在参观过程中的一些体会。在文中你将看到：
1. 什么是MaaS？为什么MaaS将是制造业不可避免的一次质变？
2. 我们能从京东物流那里学到什么？
3. 所望可及之处，MaaS的下一步将迈向何方？
1 什么是MaaS？
互联网领域的创新一直在快速迭代，制造业往往望尘莫及。当然制造业受到硬件迭代周期的限制是主要原因，但还有两个方面的因素值得评估：
1. 互联网的分工更加明确，不同环节之间彼此解耦。
由于云计算等服务相对完善，互联网的开发者可以更加聚焦于产品和用户，不必为服务器等基础设施发愁，而制造业领域的创新者们，必须为寻找OEM代工厂还是自建生产线操心。
因此如果“云工厂”的愿景能够落地，将生产能力以赋能的方式对外输出，有极大的激发工业领域的创造力和可能性。
到底什么是云工厂？
简单的说，云工厂是一种按使用量付费的模式，提供可用的、高效的、按需供应的生产能力，各种设备作为基础设施可以被不同制造需求调用，而制造业领域的新型企业只需投入较少的人力用于制造流程管理，从而将更多的精力解放出来用于产品创新。
2. 互联网企业往往直接面对消费者，距离终端“商流”较近。
掌握了终端“商流”，在整个产业链中自然会拥有更多的话语权。互联网企业直接面对终端消费者，可以快速迭代商业模式和调整经营策略。
而制造企业普遍位于产业链上游，对自己的设备用户画像尚不明确，至于当产品传导到下游终端消费者时的情景更是所知有限，很难对市场变化做出快速响应。
但是，这种局面很有可能在未来几年改观，推动制造业产生巨大变革的关键因素就是工业互联网，而变革的方向便是MaaS。
那么，什么是MaaS？
有时我们需要暂时跳出“制造业”本身，从商业变革长河的角度来宏观预测制造业的发展方向。
在《IIoT工业互联网的下一站，通过场景智能PI连接数据和未来》一文中，我曾经提到，在上一个经济周期里，中国取得的成就是成为了首屈一指的制造大国。在接下来的经济周期，我们将取得更高层次的成就，它将是一次国家竞争力方向的重塑。
这次，我们需要凭借科技实力对劳动力技能和基础设施进行大规模的转化，完成从制造到制造即服务（Manufacturing as a Service，MaaS）的迭代，创造以MaaS为主要驱动力的经济体。这是一次第二产业（工业）与第三产业（服务业）不可避免的融合。
“客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞”，道理我们都懂，但是“电钻”的成本很好计算，“洞”的成本应该如何核算，如果价格不合理，太贵的“洞”客户不愿意买单。
从大批量制造，到个性化生产，再到制造即服务MaaS模式的演进，过去制造业赖以生存的规模效应消失了，在小规模生产的前提下，产线投资和运营成本都无法被继续摊薄。个性化生产与MaaS模式的成本，与大规模制造相比，一定是提升的。
在这种情况之下，如何有效的控制人力投入，提升服务的性价比，完成从卖设备到卖服务的转变？这是摆在制造企业面前的一道必答题。
我们不妨跨界看看物流行业正在尝试给出的答案。
2 “价值供应链”的底层逻辑：出售基础设施
那些我们原本认为比较低端同时也比较轻的行业，反而最容易通过工业互联网获得最大提升，逆袭成为最有发展潜力的领域。
本人尊重京东对于“亚一”所用技术的保密需求，况且技术本身并非本文的重点，因此略过。感兴趣的朋友，可以移步到我之前的一篇文章《从“无人超市”到“天下无仓”，物联网打通“新零售”与“新物流”任督二脉》。
这次我们重点来看看，隐藏在技术背后的XaaS底层逻辑，以及我们可以从京东物流那里学到什么？
在“第四次零售革命”的大潮中，京东希望成为未来零售基础设施的服务商。随着物流体系的逐步对外开放与赋能，京东物流正在升级为综合的“价值供应链”服务商，向外部提供SCaaS供应链即服务（Supply Chain as a Service）解决方案。
为了将SCaaS付诸实践，京东提出的3S新物流理论——即短链（Short-chain）、智慧（Smartness）、共生（Symbiosis）——正在重新定义整个物流行业，可圈可点，对于制造企业具有很强的借鉴意义，我们不妨逐条细看：
1. 短链Short-chain
这是一次关于产业供应链的重构之旅。
从物流过程的角度来看，一件商品从生产端到消费端需要经过很多环节，至少被搬运5次以上，整个链条很长，各种环节繁多，很难灵活调整。一个环节的问题很容易逐级放大，造成成本和效率的连带损失。
减少整个供应链的中间环节，通过大数据分析实现持续优化，促进各个流程的高效协同，是短链的内核。
具体包括3个方面，一是通过仓配一体的运营模式，缩短中间链条，减少搬运、快速交付；二是洞察消费者的需求，提供精准的物流服务，并将消费者大数据分析结果反向输出给制造商，从源头推动整个供应链的整体优化；三是供应链中的各项业务可以随意搭配，各个参与方高效对接，满足客户的个性化需求，按需而变。
总之一句话，减少折腾。京东现在已将商品搬运次数从5次降至2次，实现了90%以上的订单24小时内交付。
2. 智慧Smartness
拥抱最新技术，对供应链进行必要的重塑。
自动化设备的应用仅仅停留在仓储、分拣、搬运等环节的人员体力节约层面，而人工智能、大数据和机器人等技术，则将带来智能化的根本性提升。整个物流与生产体系，将有可能实现操作的无人化、运营的智能化和决策的智慧化。
操作层面，各个环节中的无人化正在成为现实，跳出人力对于供应链产能的约束。运营层面，人工智能正在驱动“仓、运、配”全链路的智能化，让庞大的物流网络有序、高效的运转。决策层面，智能技术让整个社会化的协同成为可能，从整条供应链的高度做到全局最优化。
2017年京东物流的SKU（Stock Keeping Unit，库存进出计量的基本单元）数量已扩大到530多万个，日均订单上涨8倍，运营500多个大型仓库，大数据分析与智能技术的应用，对于复杂的网络、庞大的库存和海量的订单起到了必要的技术支撑。
3. 共生Symbiosis
共生的前提是敢于足够开放，共享供应链资源，形成权力的转移。
就当下而言，不可否认的是，开放、开源和去中介化正在成为主流思潮。一个企业往往越开放越有价值，越开放越可怕。开放的不仅仅是业务层面，还包括系统的开放、资源的开放、数据的开放和金融的开放。
过去的物流企业往往通过纵向一体化的发展，追求规模经济，实现片段物流环节中的效率和成本最优。而随着物流环节越来越扁平化，各种物流参与者的角色正在被重新定义，需要站在整个价值网络的格局，重新认识各环节新的身份和价值调整，实现供应链资源的开放与共享，重新思考行业间、企业间、部门间的协同发展，无缝链接制造端和消费端，让消费者可以融入到产品设计并随时查看整个供应链的流程。
未来的消费场景将变得无处不在、无时不有，消费者希望获得“所见即所得”、“所想即所得”的极致体验，这需要通过研发、生产、销售与物流等各个环节共同推动实现，无界生产、无界物流、无界零售。
除了京东以外，亚马逊和菜鸟也正在尝试将供应链作为基础设施对外赋能。
亚马逊推出了“物流+”的策略，全面开放其仓储物流体系给更多的中国企业，将其全球化的电商物流能力开放给中国的各行各业。
菜鸟自成立以来的定位便是平台化发展、对外赋能，将电商物流各环节的企业拉入其搭建的物流仓储平台及物流信息平台，以大数据作为支撑，调控各种环节，多方提升物流效率。
物流领域投资权威机构，钟鼎创投董事总裁董中浪的一句话很精彩，他说：沃尔玛、亚马逊和ZARA都是披着零售“外衣”的供应链企业；P&G是制造驱动的供应链；沃尔玛是渠道启动的供应链；小米是粉丝驱动的供应链…
SCaaS供应链即服务，将是物流行业竞争的“新常态”。
3 从对外赋能到跨界共生
如你所见，无论是供应链即服务SCaaS还是制造即服务MaaS，短链、智慧、共生，都将是推动产业发展的共同逻辑，京东的很多思考完全可以借鉴到制造业领域。
接下来，在所望可及之处，MaaS的下一步将迈向何方？
制造业的生存模式有可能经历一次颠覆性的变局，让我们还是先以物流行业为镜。
物流行业正在迅速经历从劳动密集型到资本、技术密集型的产业，当任何一个行业的“拐点”出现的时候，传统物流企业必然遭遇随之而来的淘汰威胁。
更大的威胁正在露出水面。如果物流企业没有与上游的“商流”打通，有可能在未来“断流”。
无法控制“商流”的现状正在成为物流企业的死穴，因此当他们面对京东与阿里的竞争时，显得底气不足。借用物流行业专家黄刚的原话：“为什么菜鸟能够驱动阿里系的物流快递企业？关键在于商流。为什么京东物流开放之后快速升级变革？核心在于对于商流的控制能力。未来的商业将是工厂直发菜鸟仓、京东仓，经由他们配送到末端，流量陆续和快递没有直接关系了。”
因此，顺丰通过WOW哇噢全球精选店、无人智能便利店以及无人货架“丰e足食”进军新零售，一方面是为了扩大营收，一方面更是为了以最捷径拿到事关未来生死存亡的“船票”。
跨界竞争、殊途同归的事例不仅仅发生在零售与物流行业，最近滴滴与美团的“出行服务”之争，可以说是另一个典型代表。
美团的优势在于掌握终端“商流”，毕竟出行不是目的，吃饭、购物、休闲才是目的。
美团将打车与就餐等场景打通，减少了用户的操作成本，这是美团相对滴滴的竞争优势，消费者当然更愿意使用“更捷径”的出行平台。
更为重要的是，美团通过就餐等场景创造的终端“商流”本身可以获利，跨界补贴的战术得以跑通。如果消费者10次叫专车时，在美团有6次是免费的，那么消费者还会继续使用每次都原价的滴滴吗？
通过物流行业和出行领域的现实案例，我们再回望制造业时，可以看得更加清晰。
与物流行业正在极力向上游渗透的趋势相呼应，制造业需要主动向产业链下游渗透。MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，真正实现C2M（Customer to Manufactory）消费者直通工厂。
考虑到大多数制造企业并没有直接面对消费者的经验，直接一步跨到C2M恐怕并不现实，而是更有可能通过M2B与B2C这两种类型企业的开放与共生关系实现，最终构成M2B2C（Manufacture to Small Business to Customer）。
也就是说，M2B2C=M2B+B2C。
正如美团进军出行领域为滴滴敲响警钟，亚马逊并购全食超市为沃尔玛敲响警钟，制造企业应该主动预警和求变，否则等到被动“惊醒”之时恐怕已晚。大润发创始人黄明端有一句著名的离职感言，他说，“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
在未来，制造企业如果没有手握“商流”，很有可能沦为“鱼肉”。
这话肯定有人不爱听，点到即止。
当然，正确的位置往往并不容易达到，事情从来不会自动变得简单，改变是很艰难的。服装加工、轻量级电子产品制造、日用品和耗材生产等领域，有可能最快变革或者受到冲击。要么爬雪山过草地，要么赢了对手输给时代，要么找到第三条岔路。
本文小结：
1. 制造即服务MaaS是一次第二产业（工业）与第三产业（服务业）不可避免的融合。
2. 无论是供应链即服务SCaaS还是制造即服务MaaS，短链、智慧、共生，都将是推动产业发展的共同逻辑，物流行业的实践或许可以借鉴到制造业领域。
3. MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，通过M2B与B2C这两种类型企业的开放与共生关系，最终构成M2B2C模式。
目前市场上有一些企业或平台，尝试通过“云工厂”的模式，输出生产能力对外赋能。他们之中，哪些是真正的实现了制造即服务的转型？哪些是有名无实的新瓶装旧酒？